پاسخ به این سوالات مستلزم بازگشت به دهه ۱۹۸۰ است، زمانی که بسیاری از رهبران شرکت‌ها، روزنامه‌نگاران و دانشمندان علوم اجتماعی، داستان فریبنده‌ای را باور داشتند: اینکه افزایش جهانی‌سازی، به معنای پایان درگیری‌های منطقه‌ای در فرهنگ و ارزش‌ها خواهد بود.

فرانسیس فوکویاما، دانشمند علوم سیاسی، در سال ۱۹۹۲ به طور مشهوری اعلام کرد که جهان به “پایان تاریخ” رسیده است، که در آن همه کشورها دموکراسی‌های لیبرال و سرمایه‌داری بازار آزاد را پذیرفته‌اند.

توماس فریدمن، ستون‌نویس نیویورک تایمز، پیشنهاد کرد که هنگامی که یک کشور به اندازه کافی رستوران مک‌دونالد داشته باشد، صلح و ارزش‌های دموکراتیک به دنبال آن خواهند آمد.

آن روزها برای بسیاری از شرکت‌ها، روزهای پرشوری برای گسترش بین‌المللی بود. بین سال‌های ۱۹۹۰ تا ۲۰۱۶، کل دارایی‌های شرکت‌های چندملیتی ۲۵ برابر افزایش یافت و به ۱۱۲ تریلیون دلار رسید و تعداد افرادی که توسط شرکت‌های وابسته خارجی استخدام شده بودند، چهار برابر شد و به ۸۲ میلیون نفر رسید.

اما معلوم شد که جهانی‌سازی اقتصادی، بازارهای فرهنگی را همگن نکرد. ترجیحات سنتی، سیستم‌های اعتقادی و ارزش‌های اخلاقی مصرف‌کنندگان در بین فرهنگ‌ها تقسیم شده باقی مانده است.

در طول ۵۰ سال گذشته، روانشناسان فرهنگی تلاش کرده‌اند تا این تقسیمات را مستند کنند. مطابق مقاله‌ای سال گذشته منتشر شد، ریشه‌های فرهنگی پشت اینکه چرا ۶۳ درصد از مصرف‌کنندگان از ایالات متحده، اما تنها ۲۳ درصد از مصرف‌کنندگان ژاپنی، در مورد محصولات و خدمات هوش مصنوعی احساس عصبی بودن می‌کنند، را باز کردیم.

اگرچه جهان جهانی شده است، اما فرهنگ‌ها در ارزش‌های اخلاقی، شیوه‌های فرزندپروری و سیستم‌های اعتقادی خود بیشتر از ۴۰ سال پیش با هم اختلاف دارند.

این داده‌ها می‌تواند توضیح دهد که چه اشتباهی برای والمارت در کره جنوبی و آلمان رخ داد: این شرکت برند خود را با بازارهایی که مصرف‌کنندگان ترجیحات و ارزش‌های بسیار متفاوتی داشتند، تطبیق نداد. برای مثال، در آلمان، سیاست‌های والمارت که کارکنان را ملزم می‌کرد تا به مشتریان لبخند بزنند و روز خود را با تشویق پرشور والمارت شروع کنند، با استقبال خوبی مواجه نشد.

هانس مارتین پوشمان، دبیر اتحادیه وردی (یک اتحادیه آلمانی با بیش از 2 میلیون عضو)، که نماینده کارکنان والمارت بود، گفت: «مردم این چیزها را عجیب می‌دانستند. آلمانی‌ها به این شکل رفتار نمی‌کنند.»

داستان‌های مشابهی از کره جنوبی نیز به گوش رسید.

نا هونگ سئوک، تحلیلگر گود مورنینگ شینهان، گفت: «والمارت نمونه بارز یک غول جهانی است که در بومی‌سازی عملیات خود در کره جنوبی شکست خورده است.» نیویورک تایمز، شکست‌های بین‌المللی والمارت را ناشی از غرور دانست و این شرکت را به عنوان “یک شرکت آمریکایی منحصربه‌فرد قدرتمند که سعی در تحمیل ارزش‌های خود در سراسر جهان دارد” توصیف کرد.

والمارت تنها شرکت آمریکایی نیست که از غرور فرهنگی رنج می‌برد. هنگامی که بست بای در سال ۲۰۰۶ وارد چین شد، شرط بست که قیمت‌های پایین و نمایندگان آگاه خدمات مشتری آن منجر به سود خواهد شد. در عوض، این شرکت تنها موفق شد ۱.۸ درصد از سهم بازار این کشور را به دست آورد، تا حدی به این دلیل که ضمانت‌های فروشگاهی و نمایشگاه‌های بزرگ بست بای برای خریداران چینی که عادت داشتند لوازم الکترونیکی را از فروشگاه‌های کوچک و بازارهای محلی خریداری کنند، بیگانه بود. دیوید دنو، رئیس بست بای آسیا در آن زمان، استراتژی اصلی این شرکت را “احمقانه و متکبرانه” خواند. جانشین او، کال پاتل، با فروتنی بیشتری به ماموریت شرکت در چین نزدیک شد و خاطرنشان کرد: «شما باید با سرعت مصرف‌کننده چینی کار کنید.»